Il welfare aziendale come “beneficio comune”: anche i provider guardano alla società benefit

La legge 208/2015 – proprio quella che ha dato la stura al cd. “welfare di produttività” basato sulla possibilità della conversione del premio di risultato in Welfare Aziendale (WA) e che ha fatto lievitare il giro d’affari dei Provider – è anche la legge che ha introdotto un’importante novità che riguarda il modo stesso di fare impresa qui in Italia. Una coincidenza, ovviamente, ma che per i Provider potrebbe essere letta quasi come un “segno”.

di Giovanni Scansani*

Oltre il dilemma profit-non profit

Andiamo con ordine. Quella legge (commi da 376 a 384 dell’unico articolo che la compone), superando il tradizionale dilemma profit-non profit, consente alle società (profit) di associare alla forma da esse già assunta in precedenza (o a quella che s’intendano dare, qualora si tratti di società di nuova costituzione) anche la qualifica di “Società Benefit” (SB).

Quest’ultima implica che nell’oggetto sociale dovranno essere indicate una o più “finalità di beneficio comune” il cui perseguimento comporterà che l’impresa andrà amministrata in maniera tale da bilanciare, oltre all’interesse “egoistico” degli shareholder (produzione e ripartizione degli utili), anche quello “altruistico” collegato al perseguimento di finalità coerenti con gli interessi delle categorie di stakeholder cui quei benefici si riferiscono. Il tutto fermo restando la disciplina civilistica delle società e la conservazione della finalità profit, in quanto la clausola statutaria che individua il “beneficio comune” mentre darà sostanza ad una scelta ideale ed etica, non potrà comunque contraddire lo scopo di lucro e semmai, nel confermare la vocazione profit dell’impresa, finirà per ampliarne la strategia similmente (ma con almeno un’importante differenza della quale si dirà) a quanto accade quando le scelte strategiche e di governance di un’azienda si rifanno ai principi della Responsabilità Sociale d’Impresa (R.S.I.).

Le SB, quindi, sono e restano società profit ma, sfruttando la loro capacità di business, operano per produrre un risultato vantaggioso, oltre che per gli shareholder, anche per altri gruppi di soggetti o interessi collettivi mirando ad un obiettivo più ampio e socialmente più rilevante.

La sfida raccolta da queste imprese è, quindi, quella di creare prosperità investendo nella generazione di qualità che non riguardano più solo i prodotti o i servizi che sono offerti al mercato, ma il complessivo rapporto con il territorio e con le persone che in quelle imprese lavorano e/o che con quelle imprese hanno, a vario titolo, rapporti e relazioni.

Guardata dalla prospettiva della SB, l’innovazione che caratterizza l’attuale fase non è solo quella tecnologica – di prodotto e di processo – ma si estende allo stesso modo con il quale si fa impresa e quindi all’insieme delle pratiche adottate nelle relazioni interne ed esterne all’azienda. Del resto, non sembra ormai avere molta strada davanti a sé l’opzione strategica che si limiti ad adottare la sola innovazione tecnologica dimenticando l’innovazione che dev’essere parallelamente apportata sul piano dell’organizzazione del lavoro, delle relazioni e dell’insieme dei rapporti che l’impresa stabilisce con l’ambiente (sociale e naturale) in cui opera.

Provider: un naturale orientamento “benefit”?

Dall’esame dei contenuti della disciplina (che vale la pena ricordare è talmente innovativa che l’Italia può vantarla come un primato in Europa) si deduce – ad avviso di chi scrive – che i Provider attivi come outsourcer dei sistemi gestionali di supporto al WA (ovviamente ove costituiti in forma societaria e non come business unit di aziende normalmente focalizzate su core-business differenti, ancorché sinergici, rispetto ai servizi ai quali ci riferiamo) dovrebbero guardare con estremo interesse alla possibilità di ampliare la propria prospettiva culturale, gestionale ed operativa, nonché la loro stessa funzione sociale, appunto, acquisendo i caratteri (e gli obblighi) della SB.

Non per caso qualcuno tra i numerosi player di questo settore (92 stando all’ultimo censimento ALTIS-Valore Welfare), s’è già mosso ed è da tempo una SB (lo sono, ad esempio, “TreCuori” e “Noi!Welfare”, mentre altri operatori pare si stiano attrezzando per diventarlo).

Perché i Provider potrebbero, quasi “naturalmente”, collocarsi nell’area delle SB?

Lo si può desumere dalla lettura del comma 376 dell’Art. 1 della legge 208/2015 che riassume l’impostazione generale voluta dal Legislatore. Con tale disposizione, infatti, s’intende “(…) promuovere la costituzione e favorire la diffusione di (…) società benefit che (…) oltre allo scopo di dividerne gli utili, perseguono una o più finalità di beneficio comune” le quali, in una con l’operare “in modo responsabile, sostenibile e trasparente”, devono essere rivolte a “(…) persone, comunità, territori e ambiente, beni e attività culturali e sociali, enti e associazioni e altri portatori di interesse”.

Quest’ultima espressione (“altri portatori di interesse”) si riferisce a soggetti (o gruppi di soggetti) coinvolti dall’attività della SB tra i quali – ponendosi dalla prospettiva dell’attività svolta da un Provider – rientrano a pieno titolo i lavoratori (oltre che del Provider stesso) anche delle imprese da esso servite (così come, ovviamente, anche i committenti, i fornitori e gli enti locali).

Al  centro dell’agire della SB sta dunque il perseguimento di una o più “finalità di beneficio comune”, ossia la ricerca di uno o più effetti positivi (o la riduzione di uno o più effetti negativi) rispetto ad una o più delle categorie di stakeholder con le quali i Provider, come qualsivoglia impresa, normalmente si relazionano nel loro quotidiano operare.

E tali categorie non sono (e non dovrebbero essere) solo espressione delle persone (ossia, nel caso in questione, i lavoratori e i loro familiari raggiunti dai servizi di WA messi a disposizione dalla piattaforma del Provider per la sua struttura e per quelle dei suoi committenti), ma anche, nell’ordine citato dalla norma, “comunità, territori, ambiente”, le “attività culturali e sociali” e gli “enti e associazioni” (ossia le istituzioni locali e le varie forme nelle quali si esprime la società civile organizzata).

Il Provider che intenda operare come SB, oltre ad effettuare un rilevante cambio di paradigma con il quale trasformare, in chiave evolutiva, la sua stessa modalità di fare impresa (ché di questo si tratta quando si assume la qualifica di SB), in sé – forse in maniera più naturale rispetto a tante altre imprese e proprio per il tipo di attività svolta e per le relazioni che da essa derivano – ha la possibilità di realizzare “finalità di beneficio comune” agendo nei riguardi di tutti i “portatori di interesse” appena indicati.

Facciamo qualche esempio

“Comunità”: basterà pensare al ruolo attivo che il Provider potrà svolgere raccordando l’offerta dei servizi di welfare presente sul territorio al fine di rispondere, in maniera attenta, all’economia locale e ai bisogni delle persone che per beneficiare realmente dei programmi di WA e trovare risposte ai loro reali bisogni dovrebbero, anzitutto, potersi rivolgere alla rete di offerta presente nel luogo dove esse vivono e lavorano.

“Territori”: oltre a quanto s’è appena detto, il Provider – proprio per la sua “naturale” capacità aggregativa dell’offerta dei vari servizi welfaristici e di intermediazione di questi ultimi rispetto alla loro domanda –  ha la capacità di dialogare con (e di favorire il dialogo tra) i vari attori presenti sul territorio (enti locali, ASL, terzo settore) con i quali poter arrivare alla definizione di percorsi di co-progettazione e di co-gestione/erogazione dei servizi espandendo la propria azione, almeno nei casi più virtuosi, anche tramite partnership con i soggetti del welfare pubblico e quindi ampliando la gamma dei fruitori dei servizi “portalizzati” potendo giungere ad includervi anche la stessa cittadinanza o parte di essa (su questo terreno si muovono, con il vantaggio di un consolidato know-how, i Provider del terzo settore).

“Ambiente”: il Provider è spesso capace di offrire consulenza alle imprese anche sui temi dello Smart Working che, come noto, tra i suoi benefici ha quello di ridurre alcuni effetti negativi insiti negli spostamenti casa-lavoro-casa (l’inquinamento, l’incidentalità su strada, lo stress e da ultimo gli shock derivanti da paventate pandemie).

“Attività culturali e sociali”: facile immaginare come la piattaforma di un Provider possa diventare una vetrina interattiva capace di sostenere tali attività anche a livello locale, affiancando la loro offerta a quella usuale delle principali catene di entertainment già incluse nella loro offerta. Si pensi, ad esempio, al sostegno ad attività culturali, ludiche o ricreative per gli anziani (i genitori dei lavoratori beneficiari dei piani di WA) o per i figli o, nell’ottica socialmente allargata di cui prima s’è detto, per la stessa cittadinanza laddove la piattaforma possa essere resa accessibile anche a questi stakeholder.

Infine, “enti e associazioni” che potranno essere portati “a bordo” delle piattaforme come soggetti erogatori di servizi di vario tipo, sinergici al WA, con ciò sostenendone l’operato e il ruolo sociale nel territorio stesso nel quale agisce l’impresa cliente del Provider.

Da quanto detto ne deriva che le piattaforme potrebbero aprirsi maggiormente sul piano della capacità di innescare relazioni non limitandosi solo a gestire transazioni: l’automazione delle piattaforme si ferma alle transazioni, ma la produzione di valore sociale ed economico che i Provider possono generare implica anche la capacità di attivare connessioni di altra e ben superiore natura rese possibili proprio grazie alla funzione svolta dai Provider e tramite i servizi che caratterizzano il loro operato, perché se il WA è incentrato sulle (ed è per) le persone il suo valore non può fermarsi alle sole transazioni, ma deve estendersi alle relazioni, arricchendole.

Irrobustire la propria strategia includendovi il perseguimento di “finalità di beneficio comune” ha anche un possibile ulteriore risvolto: potrebbe valere a scongiurare il rischio che le piattaforme di gestione dei servizi di WA diventino delle semplici commodity ad uso delle direzioni HR delle imprese. Per evitare questa deriva (i cui segnali sono già evidenti) occorre che i Provider impongano (e si impongano) un cambio di paradigma con il quale “leggere” e riposizionare il WA prossimo venturo. Una nuova prospettiva che, per essere diffusa e fatta comprendere ai manager delle funzioni HR, dovrà, ovviamente, essere assunta e fatta maturare anzitutto nella mission e nel set valoriale degli stessi Provider perché questi si possano considerare (e difendere) operando anche come “pezzi” importanti dell’infrastrutturazione sociale dei territori nei quali le aziende loro clienti operano (e i lavoratori beneficiari degli interventi di WA vivono). In definitiva, quindi, dialogando e strutturando relazioni con il tessuto economico e sociale locale evitando il rischio di rendere la loro funzione avulsa da un quadro di maggiore rilievo ed “impatto”. L’assunzione dello status di SB è del tutto allineato a questa impostazione.

Shared Value per le Community Relation

Il Provider, se non si limita ad operare come un piattaformista e-commerce, ha in sé qualcosa di più: la capacità di dialogare con le imprese sostenendole non solo verso l’attivazione di migliori Industrial Relation (che si esplicitano tramite le policy aziendali di benessere individuale e organizzativo spesso concordate con le OO.SS. e che, con un portale specializzato, possono essere meglio realizzate), ma anche verso lo sviluppo o l’irrobustimento di Community Relation con le quali coltivare i rapporti con il tessuto socio-economico locale, creando relazioni che vadano oltre le pratiche di R.S.I. (ormai in parte superate dalle imprese più avvedute) perché possano calarsi pienamente nel quadro più attuale e più promettente dello Shared Value.

Un valore, quello “condiviso”, che la SB dovrà misurare e rendicontare puntualmente perché se la SB e i suoi amministratori sono misurati in funzione (anche) della performance ottenuta nel perseguire il “beneficio comune” (indicato nell’oggetto sociale), la misurazione di questa particolare performance resta rimessa ad una “valutazione d’impatto” prevista ex lege che, nella particolare strutturazione della SB, finisce per rendicontare la trasformazione della capacità produttiva in sviluppo sociale secondo una dinamica del tutto differente da quella che si ritrova usualmente nelle rendicontazioni delle attività di R.S.I..

La SB, infatti, non agisce – come usualmente avviene nell’ambito delle imprese profit – secondo il paradigma “classico”, ossia per produrre e quindi, poi (ex post), redistribuire al suo “ambiente” (inteso in senso ampio: dalle persone al territorio), ma fa entrare ex ante il sociale nel processo produttivo, orientando in tal senso (anche) quest’ultimo pur sempre restando, a tutti gli effetti, una società profit.

Su queste premesse è abbastanza evidente che il WA (sia dal punto di vista dell’impresa che lo pratica al suo interno, sia da quello del Provider che ottimizza quelle prassi come outsourcer dei relativi servizi di supporto) è un terreno fertile per tradurre in pratica gli scenari sin qui descritti. Immaginare imprese (e Provider) capaci di condividere una visione più ampia del loro stare sul mercato e nella collettività per diventare protagonisti, in stretta relazione con gli altri soggetti della “filiera” del “beneficio comune” che può in tal modo essere generato, s’inserisce nella logica della “sussidiarietà circolare” che da tempo ormai ha evidenziato i limiti delle due pur fondamentali forme nelle quali tradizionalmente la sussidiarietà si esprime (quella verticale e quella orizzontale) e sulle quali è basato l’agire dei soggetti che animano la nostra società.

Si crea Shared Value, ad esempio, con la costituzione di “reti” per il welfare (aziendale e non solo) strutturate dalla presenza congiunta di imprese, Provider, enti locali, terzo settore ed altri soggetti del territorio. Gli esempi non mancano, anche se poco noti e non certo numerosi: si tratta di esperienze iniziali, necessariamente affidate a “minoranze profetiche” senza le quali, del resto, mai nella Storia si sono registrati grandi cambiamenti.

Queste “reti” di soggetti diversi, ma tra loro interconnessi, diventano capaci di integrare il WA con l’offerta di welfare locale, creando innovazione sociale, immaginando e realizzando anche nuovi servizi o nuove modalità di accesso a servizi preesistenti (anche grazie alla tecnologia della quale il Provider è portatore); in sostanza co-progettando e co-gestendo soluzioni e risposte a bisogni che proprio quell’interconnessione tra i diversi protagonisti di un territorio ha reso più facile leggere e comprendere in profondità.

Assumere queste finalità, tra quelle costitutive del proprio business model, farne (oltre al profitto) il proprio obiettivo per la generazione di “beneficio comune” rispetto ai numerosi stakeholder che il Provider incontra sulla sua strada sembra richiamare uno sviluppo che i player del WA potenzialmente sono (o dovrebbero essere) già in grado di esprimere e che si tratta allora di liberare. Una modalità seria ed impegnativa, ma al contempo realisticamente in grado di consentire l’adozione di strategie di questo tipo è appunto quella di assumere lo status di Società Benefit.

Valutare l’impatto del WA

Le SB devono poter provare il perseguimento delle “finalità di beneficio comune” e sono a tal fine soggette ad alcuni obblighi di pubblicità e di trasparenza. Devono designare un “valutatore d’impatto” e redigere annualmente un’apposita relazione da allegare al bilancio e da pubblicare sul proprio sito internet. La relazione deve descrivere gli obiettivi e le modalità prescelte per il loro conseguimento, nonché contenere la misurazione dell’impatto generato secondo un criterio di valutazione esterno. Questo obbligo apre il “vaso di Pandora” del tema, sin qui solo parzialmente affrontato e certamente non risolto, della reale (e realistica) misurazione degli effetti del WA rispetto alla produzione di esternalità positive, sia considerando la popolazione cui direttamente si riferisce (i lavoratori beneficiari dei programmi di welfare d’impresa), sia considerando i restanti stakeholder “impattati” dalle policy di WA (economia locale, territorio, soggetti erogatori dei singoli servizi che compongono il menu del piano di WA).

Il Provider che acquisisca la qualifica di SB è dunque un soggetto che dovrà porsi questo obiettivo di rendicontazione e di misurazione (coordinabile con le rendicontazioni di sostenibilità di molte tra le imprese committenti) che oltretutto comporterebbe un avanzamento di non secondaria importanza per il consolidamento del rilievo sociale delle prassi di WA.

Più in generale, dall’insieme dei report di valutazione d’impatto deriverebbe un’interessante serie di dati la cui elaborazione, in forma aggregata, potrebbe restituire una “fotografia” molto utile ad una più profonda comprensione del fenomeno, altrimenti esposto a critiche e al rischio di una possibile semplicistica sottovalutazione.

“Società Benefit” e “B-Corp”

Infine, vale la pena precisare che le SB sono qualcosa di diverso e più complesso delle cd. “B-Corp” delle quali pure si sente sempre più spesso parlare. Una “B-Corp” è semplicemente una società profit alla quale un ente di origine statunitense (“B-Lab” con le sue derivazioni presenti nelle varie nazioni) ha assegnato una “certificazione” priva di valore legale (ancorché rilasciata all’esito di una seria e stringente valutazione che spesso fa da “anticamera” ad un successivo passaggio a SB).

Agire come Società Benefit, come si sarà compreso, non è una questione puramente nominalistica o estetica, ma semmai profondamente etica che presuppone un non meno profondo cambiamento culturale, di visione e di mission che solo un solido e forte commitment può attivare e sostenere nel tempo. Nelle SB la stessa strategia aziendale assume un nuovo imprinting dimostrato dalla modifica dell’oggetto sociale che cristallizza questa decisione nello statuto della società.

Non è da tutti cambiare prospettiva e modo con il quale fare impresa, ma ci si augura che possa esserlo per molti e non solo tra i Provider (ad oggi le SB in Italia sono oltre 200). Se così fosse, volendo rimanere nel perimetro del mercato cui ci siamo sin qui riferiti, sarebbe senz’altro un bene perché sarebbe anche questa una modalità con la quale si potrà dare contezza del valore sociale del WA e scongiurare una sua “mercatizzazione” verso forme e modelli che rischiano di svilirne il senso, il significato e quindi la corretta direzione.

*Il seguente approfondimento è stato pubblicato su Wewelfare.it – Dossier