AIWA sul welfare aziendale, il mercato cresce ma restano i divari

Il mercato del welfare aziendale continua a espandersi, ma la crescita non coinvolge tutte le imprese e tutti i lavoratori nello stesso modo. A confermarlo sono i dati sul welfare aziendale presentati da AIWA in occasione del primo Forum nazionale del Welfare aziendale.

Nel 2026 i lavoratori raggiunti dai piani hanno superato quota 4 milioni, rispetto ai 770.000 di dieci anni prima. Nel 2025 il valore economico complessivo dei piani ha raggiunto 3,2 miliardi di euro, mentre il credito medio messo a disposizione dei dipendenti si è attestato a 688 euro. La crescita è stata particolarmente rilevante per le categorie meno apicali. Tra il 2018 e il 2025, il credito destinato agli operai è aumentato dell’84%, quello degli impiegati del 63% e quello dei quadri del 28%. Per i dirigenti si è invece registrata una diminuzione del 24%.

Le stime potrebbero inoltre restituire soltanto una parte del fenomeno. Il perimetro considerato non comprende infatti alcune componenti rilevanti, tra cui i buoni pasto, l’assistenza sanitaria integrativa, la previdenza complementare e le misure previste dai Contratti collettivi nazionali di lavoro. Considerando anche queste voci, secondo le valutazioni illustrate durante il Forum il valore complessivo potrebbe raggiungere almeno 20 miliardi di euro.

La crescita del mercato non elimina però le differenze tra imprese, settori e modelli di offerta. Il welfare rimane più diffuso nelle organizzazioni strutturate, mentre nelle realtà più piccole può risultare più difficile destinare risorse e competenze alla progettazione dei piani. Anche la composizione dell’offerta mostra livelli differenti di maturità: il 36% delle imprese sceglie esclusivamente buoni e fringe benefit, il 52% utilizza l’intera piattaforma proposta dagli operatori e soltanto il 12% sviluppa soluzioni costruite su misura.

I numeri descrivono quindi un mercato in espansione, ma non permettono da soli di stabilire quanto i piani siano efficaci, accessibili e coerenti con i bisogni delle persone. Abbiamo approfondito con Silvia Spattini del Centro Studi AIWA.

• Metalmeccanica e servizi: 72% I settori con la maggiore diffusione del welfare aziendale.

• Commercio: 52% Terzo comparto per presenza di piani di welfare.

• Sanità e assistenza: 4% Il settore in cui il welfare aziendale risulta meno diffuso.

Dati sul welfare aziendale: come misurarne l’efficacia?

Il numero dei beneficiari, le risorse stanziate e il tasso di utilizzo sono gli indicatori più immediati. Ma quali elementi servono per comprendere se il welfare produca un impatto reale sulla vita dei lavoratori?

«Oltre al numero dei beneficiari, alle risorse stanziate e al tasso di utilizzo, occorre misurare meglio la rispondenza ai bisogni, l’accessibilità dei servizi e l’impatto su benessere, soddisfazione, conciliazione, fidelizzazione. Al momento gli operatori di welfare segnalano che per le aziende risultano più difficilmente valutabili questi tipi di impatto. Occorrerà sensibilizzare sull’utilità di rilevamento di questi aspetti per garantire l’effetto positivo dei piani di welfare.»

La crescita quantitativa non coincide quindi automaticamente con l’efficacia. Sapere quante persone utilizzano un piano o quanta parte del credito viene spesa non chiarisce necessariamente quali bisogni siano stati soddisfatti. Per compiere un ulteriore passo, le imprese dovranno affiancare ai dati di utilizzo indicatori relativi alla soddisfazione, alla conciliazione tra vita e lavoro, all’accessibilità dei servizi e alla fidelizzazione.

Fringe benefit: sostegno al reddito o sostituzione del salario?

Buoni acquisto e fringe benefit continuano a occupare una posizione centrale nei piani di welfare. La stessa tendenza emerge dal Report Welfare di Randstad sul boom dei fringe benefit, secondo cui una parte molto consistente del credito viene utilizzata per supermercati, commercio elettronico e carburante. La loro diffusione dimostra che il welfare è semplice e utile oppure riflette soprattutto la difficoltà degli stipendi nel sostenere le spese quotidiane?

«È un segnale di entrambi gli aspetti: dimostra che lo strumento è semplice, immediatamente fruibile e utile a sostenere il potere d’acquisto, ma riflette anche la pressione esercitata sui salari dall’aumento del costo della vita. Per evitare che il welfare sostituisca la retribuzione, occorre mantenere distinti i due piani: la retribuzione remunera il lavoro, mentre il welfare, aggiuntivo rispetto ad essa, risponde a bisogni sociali e familiari. Il welfare non deve diventare salario sotto un’altra forma, ma riscoprire e rafforzare la propria funzione sociale.»

La distinzione è rilevante. Il welfare può aumentare il valore netto riconosciuto ai lavoratori e sostenere alcune spese familiari, ma non produce gli stessi effetti della retribuzione sulla contribuzione, sul trattamento di fine rapporto e sulle future prestazioni pensionistiche. La questione non è quindi scegliere tra salario e welfare. I due strumenti devono rimanere complementari e svolgere funzioni diverse. Il 9° Rapporto Censis-Eudaimon sul welfare aziendale mostra inoltre che le aspettative dei lavoratori non riguardano soltanto il reddito, ma anche il tempo, il benessere e la possibilità di conciliare meglio vita personale e professionale.

Come ridurre il divario tra grandi imprese e PMI?

La diffusione del welfare rimane più elevata nelle medie e grandi imprese. Le organizzazioni strutturate dispongono generalmente di funzioni HR, risorse economiche e competenze amministrative che facilitano la progettazione e la gestione dei piani. Per le realtà di minori dimensioni, la complessità normativa e organizzativa può invece rappresentare un ostacolo.

«I dati AIWA mostrano che il welfare è maggiormente diffuso nelle medie e grandi imprese e ancora poco presente nelle realtà più piccole. Le PMI sarebbero favorite da una normativa fiscale stabile e più semplice, oltre che da strumenti condivisi a livello territoriale e settoriale. Contrattazione collettiva, bilateralità, reti tra imprese e servizi aggregati possono consentire anche alle aziende minori di attivare piani sostenibili senza dover costruire autonomamente sistemi complessi.»

Il divario riguarda sia la presenza dei piani sia la loro articolazione. Una piccola impresa può incontrare maggiori difficoltà nell’analizzare i bisogni, selezionare i servizi e monitorare i risultati. La possibilità di condividere competenze, piattaforme e servizi a livello territoriale o settoriale può favorire l’accesso senza obbligare ogni azienda a costruire autonomamente un sistema complesso. Il tema è approfondito anche dal Corporate Welfare Lab sul welfare aziendale nelle PMI, che analizza il rapporto tra servizi ai lavoratori, produttività e capacità di attrarre e trattenere le persone.

Metalmeccanica e servizi guidano la diffusione

Le differenze emergono anche osservando i settori produttivi. Metalmeccanica e servizi sono gli ambiti nei quali il welfare è maggiormente presente e vengono indicati dal 72% degli operatori coinvolti nella rilevazione. Seguono il commercio, con il 52%, e la manifattura diversa dalla meccanica, con il 40%. La presenza è più contenuta nel chimico-farmaceutico e nel credito, entrambi al 24%, e nell’ICT, al 16%. Logistica, trasporti e turismo si fermano al 12%, mentre sanità e assistenza registrano il 4%.

La distribuzione può dipendere dalla struttura dimensionale dei comparti, dalla diffusione della contrattazione di secondo livello e dalla capacità delle imprese di destinare risorse a misure ulteriori rispetto alla retribuzione. La crescita del mercato non può quindi essere valutata soltanto attraverso il numero complessivo dei beneficiari. Occorre considerare anche quali settori e quali categorie rimangono meno raggiunti.

Ampliare i servizi previsti dal TUIR è sufficiente?

AIWA chiede di aggiornare l’elenco dei beni e dei servizi ammessi alle agevolazioni fiscali, includendo esigenze che oggi trovano uno spazio limitato nei piani.

«L’aggiornamento del TUIR è necessario per rispondere a bisogni oggi non adeguatamente coperti come la cura degli animali domestici, gli affitti degli studenti fuori sede e maggiore sostegno ai caregiver. L’obiettivo, tuttavia, non deve essere ampliare indiscriminatamente il catalogo, ma includere misure coerenti con l’effettiva evoluzione dei bisogni sociali.»

Un numero maggiore di servizi non garantisce automaticamente un piano più efficace. L’offerta deve essere coerente con le caratteristiche della popolazione aziendale. Età, reddito, composizione familiare, territorio, mansione e organizzazione del lavoro possono modificare profondamente le priorità. Il passaggio decisivo non consiste quindi nell’ampliare indiscriminatamente il catalogo, ma nel costruire un collegamento più preciso tra servizi disponibili e bisogni reali.

Analisi dei bisogni e soddisfazione non sono ancora misurate sistematicamente

Per passare dai buoni standardizzati a piani più articolati è necessario conoscere meglio la popolazione aziendale e valutare periodicamente i risultati.Le piattaforme consentono di rilevare quali servizi vengono utilizzati, ma questi dati non spiegano sempre le ragioni delle scelte, il livello di soddisfazione o la presenza di bisogni non coperti.

«L’attenzione delle imprese è cresciuta, ma queste pratiche non sono ancora sistematiche, soprattutto nelle imprese di minori dimensioni. I dati AIWA indicano la maggiore soddisfazione dei lavoratori come l’effetto più frequentemente osservato dai provider, ma osservare un risultato non equivale ancora a misurarlo in modo strutturato. Occorre integrare questionari, ascolto dei lavoratori e dati di utilizzo con una valutazione periodica della soddisfazione e dell’impatto prodotto.»

La distinzione tra osservare e misurare è centrale. Un’impresa può percepire un miglioramento del clima o della soddisfazione senza disporre di informazioni sufficienti per collegarlo al piano di welfare. Questionari, strumenti di ascolto e valutazioni periodiche possono aiutare a individuare le misure più efficaci e quelle da rivedere. L’interesse dei lavoratori resta comunque elevato. L’approfondimento sui servizi di welfare richiesti dai lavoratori che ancora non ne usufruiscono mostra una domanda significativa anche nelle imprese che non hanno ancora attivato misure dedicate.

Quali lavoratori rischiano di rimanere esclusi?

L’aumento complessivo dei beneficiari non elimina automaticamente le disuguaglianze di accesso.Le barriere possono dipendere dalla dimensione dell’impresa e dal settore di appartenenza, ma possono presentarsi anche all’interno delle aziende che hanno già attivato un piano.

«Rischiano soprattutto i dipendenti delle micro e piccole imprese, dei settori meno strutturati e delle aziende che non dispongono di contrattazione o risorse organizzative dedicate. Esistono inoltre forme di esclusione interna che interessano chi ha minori competenze digitali, bisogni poco rappresentati o difficoltà ad anticipare le spese successivamente rimborsate. La crescita del welfare sarà un successo pieno soltanto se si accompagnerà a una maggiore accessibilità e inclusività.»

L’accessibilità non coincide quindi con la semplice presenza di una piattaforma. Un servizio può essere formalmente disponibile ma risultare difficile da utilizzare per chi possiede minori competenze digitali, non trova risposte coerenti con le proprie esigenze o non dispone della liquidità necessaria per anticipare le spese da rimborsare. La capacità di individuare queste barriere sarà decisiva per rendere il welfare realmente inclusivo.

Dai dati sul welfare aziendale alla misurazione dell’impatto

I dati sul welfare aziendale presentati da AIWA descrivono un mercato ormai consolidato e in forte espansione. L’aumento dei beneficiari, delle risorse e degli importi destinati a operai e impiegati rappresenta un segnale positivo. Restano però aperte alcune questioni: il divario tra grandi imprese e PMI, le differenze settoriali, la centralità dei fringe benefit e la limitata diffusione di piani costruiti sui bisogni specifici delle persone. La prossima fase non potrà essere valutata soltanto attraverso il numero dei piani attivati o il valore delle risorse distribuite. Il welfare aziendale dovrà dimostrare di essere accessibile, aggiuntivo rispetto alla retribuzione e capace di produrre un impatto misurabile sul benessere (sulla conciliazione vita-lavoro) e sulla soddisfazione.

*Il seguente atricolo è stato pubblicato su Tuttowelfare.info, il 23 luglio 2026