Welfare aziendale in cerca di nuova identità

Spunti emersi a valle della Tavola Rotondo con la partecipazione di:

• Chiara Bassi – VP Public Affairs di Coverflex
• Paolo Giacometti – CEO di Welfarebit
• Riccardo Marrosu – Responsabile dell’area Welfare-Wellbeing di Sonnomedica
• Federico Piccini Corboud – Welfare Specialist di Farewelfare

Dieci anni di welfare aziendale

Era la fine del 2015 quando fu messa a punto la Legge di Stabilità che rivoluzionava il concetto di welfare aziendale. Sono passati 10 anni da quando, nel 2016, il welfare ha cambiato volto, entrando di prepotenza nelle imprese come leva organizzativa. Nel corso del tempo si sono succeduti numerosi interventi legislativi e circolari interpretative che hanno potenziato il welfare, in parte anche snaturandolo e allontanandolo dall’idea originale di supportare lo Stato in particolare su tre macrotemi: sanità, previdenza e scuola.

Intanto, le aziende hanno imparato a utilizzarlo non solo per beneficiare dei vantaggi fiscali, ma anche (soprattutto) per rispondere a bisogni emergenti: conciliazione vita-lavoro; supporto alla genitorialità; assistenza sanitaria integrativa; formazione; e wellbeing. Il welfare aziendale si è così configurato come una forma di welfare alternativo al ‘primo’ (quello offerto dallo Stato) capace di affiancare e, in parte, di compensare le lacune del sistema pubblico. Per esempio, negli anni le imprese hanno utilizzato il welfare per intervenire su bisogni reali: cura dei figli, assistenza agli anziani, prevenzione sanitaria, mobilità, formazione. E in molti casi, queste misure hanno rappresentato un supporto concreto laddove il welfare pubblico risultava insufficiente.

Strumento più da grande azienda che non da PMI

Per comprendere lo stato attuale del welfare aziendale in Italia è utile partire da alcuni dati. Secondo l’Associazione italiana welfare aziendale (Aiwa), il sistema ha raggiunto un livello di diffusione significativo e consolidato. I piani welfare on top, per esempio, hanno registrato una crescita rilevante, passando da circa 900 euro medi a 1.500–1.600 euro per lavoratore. Le risorse messe a disposizione dal welfare introdotto dai Contratti collettivi nazionali del lavoro (Ccnl) si attestano invece intorno ai 200 euro annui per dipendente. Per quanto riguarda i Premi di risultato (Pdr), il valore medio si colloca attorno ai 1.000 euro e la loro conversione in welfare avviene nel 60% delle aziende che hanno inserito questi strumenti nei propri piani. Questi numeri evidenziano una trasformazione profonda: il welfare aziendale non è più un fenomeno di nicchia, ma è diventato un elemento sempre più integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane.

La sua diffusione è cresciuta in modo significativo negli ultimi anni, pur rimanendo disomogenea dal punto di vista territoriale. Secondo i dati di Aiwa, il 42% delle aziende dichiara di offrire servizi di welfare a tutti i dipendenti, mentre un ulteriore 22% prevede strumenti dedicati solo ad alcune categorie di lavoratori. Rimane tuttavia una quota consistente, pari al 36%, che non ha ancora attivato piani strutturati.

Questo quadro mostra chiaramente come il welfare aziendale sia in espansione, ma non ancora pienamente diffuso nel tessuto produttivo nazionale. Un fattore determinante è rappresentato dalla dimensione dell’impresa. Tra le grandi aziende, la presenza di piani di welfare è ormai molto diffusa e riguarda circa il 79% delle realtà, mentre tra le piccole imprese la percentuale scende al 32%. Il divario riflette differenze organizzative, economiche e culturali: le grandi organizzazioni dispongono più facilmente di risorse, competenze interne e strutture dedicate alla progettazione di interventi articolati, mentre le PMI, pur mostrando un interesse crescente, incontrano maggiori difficoltà nell’implementazione.

La maggior diffusione al Nord (il Sud arranca)

Alle differenze dimensionali si aggiungono forti squilibri territoriali. Sempre secondo Aiwa, la diffusione del welfare aziendale è infatti concentrata prevalentemente nel Nord Italia, dove si colloca oltre il 70% delle realtà che adottano strumenti strutturati. Il Centro presenta una presenza intermedia, con percentuali attorno al 17–18%, mentre il Sud e le Isole restano molto indietro, con una diffusione stimata tra il 5% e il 10%. Questo divario rispecchia le differenze strutturali del sistema economico italiano.

Nel Nord, caratterizzato da una maggiore presenza di grandi imprese e di distretti produttivi consolidati, il welfare aziendale si è sviluppato più rapidamente ed è spesso integrato nelle politiche di gestione delle risorse umane. Nel Centro la crescita appare più graduale, mentre nel Mezzogiorno la minore dimensione media delle imprese e la più limitata diffusione della contrattazione di secondo livello contribuiscono a rallentarne l’adozione.

Nel complesso emerge l’immagine di un sistema in evoluzione: il welfare aziendale è ormai riconosciuto come uno strumento importante per il benessere dei lavoratori e per la competitività delle imprese, ma la sua diffusione resta ancora disomogenea.

La riduzione dell’aliquota sui Premi di risultato

Com’è noto, l’ultima novità in ordine di tempo del welfare è quella contenuta nella Legge di Stabilità 2026 che prevede la riduzione dell’aliquota sostitutiva sui Pdr dal 5% all’1%: una misura che rafforza di certo l’attrattività del premio monetario, ma di contro rischia di indebolire il welfare per come è stato conosciuto finora e che, grazie agli sgravi fiscali connessi, ha sostenuto la quotidianità dei lavoratori in tempi di rincari e di incertezze diffuse.

La riduzione della tassazione del Pdr è destinata a cambiare profondamente il ruolo del welfare. In passato – anche quando la tassazione è stata ridotta dal 10% al 5% – la convenienza fiscale del welfare è sempre stata superiore al premio in denaro, grazie all’esenzione totale da imposte e contributi. Ora, con l’ultima modifica, il premio in denaro ha acquisito un importante potenziale attrattivo: è più immediato e tangibile per il lavoratore, soprattutto in una fase storica caratterizzata da inflazione, incertezza economica e pressione sul potere d’acquisto. È questo uno degli aspetti al centro del dibattito della nuova decade del welfare, che si è aperta proprio nel 2026.

Il monitoraggio del Ministero del Lavoro sulla contrattazione di secondo livello – realizzato attraverso il sistema di deposito telematico dei contratti introdotto con il decreto interministeriale del 25 marzo 2016 (sono 117.947 quelli depositati) – consente di osservare lo strumento dei Pdr in modo continuativo rispetto alla diffusione e all’andamento nel settore privato.

L’aggiornamento al 15 gennaio 2026 ha restituito un quadro consolidato e in crescita sia sotto il profilo economico sia per la diffusione territoriale e il numero di lavoratori coinvolti. Il valore medio annuo dei Pdr si attesta a 1.712,78 euro lordi per lavoratore (quelli coinvolti sono circa 2,7 milioni): è una cifra che segna un incremento di circa 107 euro rispetto alla rilevazione del 15 dicembre 2025, quando la media risultava poco sopra i 1.600 euro (il dato è valido anche per il 2024).

Il valore medio è più elevato nei contratti aziendali (sono 8.073 sui 9.114 attivi), dove raggiunge circa 1.790,29 euro, mentre nei contratti territoriali (sono 1.041) si ferma intorno a 1.186,69 euro. La differenza riflette il maggior peso delle imprese medio-grandi nella contrattazione aziendale, spesso caratterizzata da risultati economici più elevati e da sistemi di incentivazione strutturati.

La liquidità immediata come scelta conveniente

Come anticipato, il vero elemento di discontinuità nel welfare è proprio la tassazione dei Pdr: se il vantaggio fiscale del welfare si riduce – è questa una possibile interpretazione della scelta del Governo del passaggio dal 5% all’1% – è chiaro che aumenta la probabilità che i lavoratori preferiscano la liquidità immediata, soprattutto per importi contenuti come quelli mediamente erogati. La minore propensione alla conversione dei premi in servizi ha la conseguenza dell’indebolimento del ruolo del welfare come leva strategica e di supporto allo Stato, trasformandosi in una ‘semplice’ integrazione salariale.

Una delle accuse che sono state mosse alla recente decisione sul welfare è che in questo modo lo strumento perde la sua dimensione progettuale, cioè la sua capacità di sostenere investimenti di lungo periodo sul benessere, sulla salute e sulla crescita professionale delle persone. La domanda che ci si pone è se, alla luce di quest’ultima novità e dell’uso che nel tempo è stato fatto dello strumento stesso, il welfare aziendale continuerà a essere un alleato per supplire – con gli adeguati sgravi – alle carenze del sistema pubblico. Oppure se è destinato a diventare progressivamente una forma di retribuzione accessoria (a volte anche di notevole entità). Il dubbio è proprio che se il premio monetario è conveniente così come indicato dalla Legge di Stabilità 2026, la conversione in welfare diventi una scelta residuale, dettata più dalla sensibilità delle singole aziende. nomedi

 

Incentivare i comportamenti virtuosi

Una questione rilevante riguarda la coerenza tra la nuova leva fiscale dei Pdr e gli obiettivi di lungo periodo del sistema produttivo. I Pdr nascono per incentivare performance, produttività e partecipazione; il welfare, invece, introduce una dimensione più ampia, perché a esso si associano questioni come benessere, engagement e qualità del lavoro. Uno dei dubbi di chi conosce la materia è questo: ridurre la tassazione sul premio in denaro può dare risposte alle necessità immediate, ma potrebbe indebolire gli investimenti in quelle attività che possono produrre valore nel tempo, come la formazione, la salute, l’equilibrio vita-lavoro…

La vera sfida per le aziende e per i player del settore è dunque capire come mantenere il welfare come strumento di sviluppo organizzativo, anche in un contesto in cui il vantaggio fiscale non è più il principale motore della scelta. Una posizione più moderata sulla novità della Legge di Stabilità è quella secondo cui la riduzione dell’aliquota dei Pdr non è certo la fine del welfare aziendale; piuttosto si dovrebbe parlare di fase di ‘ridefinizione’. Il futuro del welfare, allora, dipenderebbe dalla capacità di imprese, lavoratori e provider di riconoscerne il valore che va oltre il beneficio economico immediato. Sull’equilibrio tra convenienza immediata e visione strategica si gioca il nuovo capitolo del welfare aziendale in Italia.

Un incentivo che passa dalla contrattazione

Per contestualizzare il futuro del welfare, Marrosu ha offerto una prima lettura partendo dalla norma, sottolineando come la scelta del Legislatore sembri voler rafforzare il ruolo della contrattazione collettiva di secondo livello: il Pdr, infatti, per godere delle agevolazioni fiscali, deve essere legato a obiettivi definiti e concordati con le parti sociali. A tal proposito è utile ricordare che per beneficiare delle agevolazioni fiscali sui Pdr, serve che gli obiettivi siano individuati con precisione e in modo verificabile (produttività, efficienza, redditività, qualità e innovazione sono i parametri di riferimento). Le aziende devono quindi strutturare sistemi di misurazione e tracciamento articolati, con il rischio di appesantire i processi interni (sempre che le funzioni coinvolte siano in grado di gestire tutti questi aspetti, che impongono rigore e anche numerosi adempimenti burocratici).

Secondo Marrosu, dietro la misura c’è però una logica culturale: promuovere una maggiore coesione tra aziende e sindacati e dunque rilanciare l’idea, sempre presente nel mondo del lavoro, che la crescita dell’impresa debba tradursi in un beneficio concreto per gli stakeholder, partendo dai dipendenti. Gli aspetti positivi sono evidenti: da un lato il Pdr rimane uno strumento meritocratico, collegato a performance e produttività; dall’altro l’aliquota ridotta aumenta il ritorno economico per il lavoratore. Tuttavia, non mancano i punti critici. In questo senso, Marrosu ha ricordato che parlare di tassazione all’1% rischia di essere una comunicazione parziale, perché sul Pdr continuano infatti a gravare i contributi previdenziali (per l’azienda resta un costo contributivo pieno e per il lavoratore permane la quota contributiva personale). Questo significa che il beneficio fiscale non equivale a un’esenzione totale, come accade invece in caso di conversione del premio in servizi di welfare.

Torna quindi la domanda: ha ancora senso investire nel welfare, quando i Pdr sono fiscalmente così agevolati? Per Marrosu ci sono ancora vantaggi: il welfare mantiene un valore strategico perché, a differenza del Pdr, non è legato al raggiungimento di obiettivi produttivi e non comporta contributi. È quindi uno strumento più stabile e meno rischioso dal punto di vista gestionale. Marrosu ha raccontato di aver seguito, nell’ambito della sua esperienza passata, un processo di sostituzione del Pdr con un regolamento di welfare aziendale più mirato, introducendo criteri differenziati in base alle esigenze personali, per esempio maggiori tutele per chi ha genitori anziani o familiari disabili. All’inizio questa decisione ha incontrato una forte resistenza perché i lavoratori percepivano l’immediata perdita di denaro; tuttavia, con il tempo è stato riconosciuto il valore dello strumento, in particolare quando le persone si sono trovate in situazioni difficili. Negli ultimi 10 anni, però, il welfare aziendale – come ampiamente anticipato – ha subito una profonda trasformazione, evolvendosi in una modalità alternativa di erogazione economica fiscalmente vantaggiosa. E così molte aziende lo hanno adottato proprio con l’obiettivo di ridurre il costo del lavoro, più che per una reale strategia di benessere organizzativo. C’è tuttavia da registrare che i giovani lavoratori sembrano propensi a un welfare che non sia legato esclusivamente al vantaggio fiscale, ma che si configuri come un segnale di attenzione e vicinanza da parte dell’azienda

Il cambio di direzione culturale

Bassi ha proposto una lettura più ampia della Manovra, sostenendo che la riduzione dell’aliquota sul Pdr non rappresenti solo un intervento fiscale, ma un segnale di direzione. Dal 2016 in poi, e con maggiore evidenza dal 2020, si sta assistendo a un progressivo spostamento dell’attenzione verso gli strumenti che incentivano il potere d’acquisto e la partecipazione ai risultati aziendali.

La novità più significativa sul Pdr, secondo Bassi, è l’aumento dell’attenzione generale su questo strumento che fino a pochi anni fa era ‘riservato’ agli addetti ai lavori, mentre oggi è addirittura diventato un tema per una discussione più ampia. La conseguenza è un cambiamento culturale che potrebbe avere effetti più profondi delle stesse aliquote. Allo stesso tempo, la stabilizzazione di alcune misure sul welfare e sui fringe benefit dimostra la volontà del Legislatore di mantenere un equilibrio tra strumenti diversi, senza favorire in modo definitivo uno a scapito dell’altro.

La novità del Pdr chiama le imprese a un ruolo nuovo, perché con un’aliquota così vantaggiosa e la conseguenza che i dipendenti potrebbero essere meno incentivati a convertire le somme in welfare, le aziende devono approcciare gli strumenti di benessere in modo nuovo: non basta più offrire benefit standardizzati, ma è ancor più necessaria una conoscenza approfondita della popolazione aziendale, in particolare dei suoi bisogni che cambiano in continuazione (per esempio c’è chi nel corso del tempo diventa genitore, ma anche chi sceglie di non avere figli e matura altre esigenze e priorità).

Regole vecchie per un lavoro nuovo

Uno dei limiti principali evidenziati durante la tavola rotonda riguarda proprio il fatto che il mondo del lavoro è cambiato profondamente, ma gli strumenti normativi sono rimasti in gran parte gli stessi. I Pdr, è noto, nascono in un contesto industriale, legato alla produzione materiale; oggi, però, sono strumenti usati anche in imprese nelle quali il concetto di ‘produzione’ è diverso (per esempio Consulenza, Finanza, Fintech…). E in questi contesti, legare gli incentivi a parametri tradizionali può risultare forzato.

Le imprese crescono, innovano, attraggono capitali, ma non sempre generano un valore misurabile secondo gli schemi classici. Eppure, anche qui esiste l’esigenza di premiare e trattenere i talenti. Secondo i partecipanti alla tavola rotonda, il vero nodo per il futuro non sarà solo fiscale, ma culturale. Servirà ripensare gli strumenti per adattarli a un mercato del lavoro completamente diverso da quello per cui sono stati progettati. La sfida è trovare un equilibrio tra semplicità, meritocrazia e attenzione reale alle persone.

Per gli esperti del settore c’è un punto condiviso: il rischio più grande è continuare a leggere il welfare esclusivamente attraverso la lente della fiscalità. Piccini Corboud ha ricordato che se il welfare è ridotto alla questione delle soglie fiscali, delle detrazioni e delle percentuali, si perde l’occasione di ragionare su ciò che davvero conta, cioè il benessere complessivo delle persone. E quando si parla di benessere, non si può pensare che esista un’unica formula valida per tutti: ognuno ha una propria idea di benessere, che cambia con l’età, con lo stile di vita e con le responsabilità familiari.

Proprio per questo, Piccini Corboud ha proposto di superare la distinzione rigida tra chi ha figli e chi non ne ha e di guardare piuttosto ai carichi di cura in senso ampio: in una società in cui si fanno figli più tardi, i matrimoni slittano in avanti e i genitori invecchiano, cresce il numero di lavoratori che si trovano a gestire l’assistenza a familiari anziani non autosufficienti. Se la logica del welfare è quella di sostenere economicamente chi si trova sotto pressione per responsabilità di cura, allora includere anche l’assistenza agli anziani appare una conseguenza naturale e non, certo, una forzatura.

Da qui nasce un’altra riflessione, che riguarda la vitalità del mercato del welfare. Oggi esistono molte soluzioni nuove e interessanti, spesso sviluppate da piccoli fornitori verticali, che si muovono su temi come nutrizione, salute, prevenzione e servizi specifici proprio i bisogni emergenti. È un fiorire di proposte che potrebbe arricchire l’esperienza dei dipendenti e rendere il welfare più vicino alla vita quotidiana. Ma anche in questo caso si torna alla questione fiscale, perché queste opportunità sembrano diventare ‘attraenti’ solo quando riescono a rientrare nei regimi fiscali vantaggiosi, altrimenti sono percepite come meno rilevanti, quasi tagliate fuori. E qui si vede quanto la narrazione del welfare sia ancora legata, spesso in modo eccessivo, al vantaggio fiscale invece che al valore intrinseco del servizio.

Denaro in busta e servizi di welfare

Sempre a proposito della fiscalità, la questione torna quando si parla di conversione del Pdr in welfare. Piccini Corboud ha ricordato che già in passato convincere le persone a convertire non era semplice: anche quando il vantaggio della conversione era maggiore rispetto allo scenario attuale, serviva un lavoro paziente di spiegazione, accompagnamento e rimozione di ostacoli pratici. Il motivo è molto concreto: il denaro in busta paga è immediato, non richiede passaggi, non impone scelte, non dipende dall’offerta disponibile in piattaforma. Il welfare, al contrario, può apparire più macchinoso e richiede una procedura che, per molti, diventa un deterrente. Se la differenza economica tra il premio monetario e la sua conversione in welfare si assottiglia ulteriormente, è allora prevedibile che una parte dei lavoratori preferisca la soluzione più semplice, cioè incassare subito, nonostante il Pdr diventi parte integrante del reddito, con le conseguenti questioni di tassazione.

Su questo punto Giacometti ha proposto una lettura meno allarmistica. A suo giudizio, il passaggio dal 5% all’1% non rappresenta una ‘rivoluzione’, perché la Manovra è intervenuta a modificare una tassazione già molto ridotta. Inoltre, ha spiegato che rispetto a pochi anni fa, oggi la cultura del welfare è cresciuta: se nel 2017 molte aziende, soprattutto quelle piccole e medie, guardavano al welfare con ‘sospetto’, ora la consapevolezza è più diffusa per merito anche dei consulenti e dei provider. Ciò non significa che il cambiamento introdotto con la nuova legge di Stabilità sia irrilevante, piuttosto si pensa che potrà essere assorbito con un adattamento dei comportamenti. Giacometti ha notato, comunque, una possibile conseguenza: alcune aziende potrebbero ripensare la convenienza di certi accordi di secondo livello e orientarsi più verso soluzioni di welfare aggiuntivo, il cosiddetto welfare on top, che non dipende dalla conversione del Pdr.

È Bassi ad aggiungere un ulteriore tassello, invitando a non confondere l’impatto della normativa con il suo obiettivo politico. A suo giudizio, la riduzione del Pdr è nata più in ambito sindacale che non in quello del welfare, perché ha molto a che fare con: contrattazione di secondo livello; dinamica salariale; detassazione; rapporto tra impresa e rappresentanti dei lavoratori. Il fatto che il Pdr possa essere convertibile in welfare, rimanda il tema in questo mondo, ma più come ‘effetto collaterale’. In ogni caso, anche Bassi è d’accordo che le aziende devono costruire motivazioni e percorsi ancor più efficaci affinché il welfare sia ‘desiderabile’.

Calcolare il welfare realmente utilizzato

Tra gli spunti che più hanno acceso il dibattito sul futuro del welfare c’è stato quello rispetto a quanto i servizi di welfare sono davvero utilizzati. Bassi ha insistito sul fatto che il welfare non può essere valutato solo rispetto al credito erogato, perché la sola erogazione non garantisce un vero impatto: se il credito resta inutilizzato, cioè non è speso, si crea un welfare che resta ‘sulla carta’, perché è formalmente presente, ma praticamente è inefficace. Da qui nasce l’idea che oggi serva un salto: l’educazione al welfare non deve più essere rivolta solo al dipendente, ma deve coinvolgere anche l’azienda.

L’impresa, in sintesi, non può limitarsi a inviare una comunicazione standard per invitare le persone a convertire solo perché conviene farlo; deve invece imparare a progettare un sistema più attraente, più semplice, più vicino ai bisogni reali, e in alcuni casi anche più incentivante sul piano economico. Inoltre, parlare di utilizzo porta inevitabilmente a ragionare in termini di retribuzione complessiva, perché il dipendente non vive più welfare e stipendio come tematiche separate: li confronta, li somma e li valuta insieme. Il welfare diventa davvero competitivo quando riesce a rientrare nel concetto di Total compensation, cioè quando si percepisce come parte della retribuzione e non quando è uno strumento alternativo al denaro.

Pur riconoscendo l’importanza della facilità d’uso e dell’ampliamento delle possibilità di spesa, Giacometti ha però messo in guardia da un rischio: scambiare il welfare per una ‘semplice’ espansione del potere d’acquisto. Se il welfare si trasforma in una moneta spendibile ovunque e per qualsiasi bene o servizio, allora diventa difficile giustificare perché debba essere detassato, soprattutto considerando che le agevolazioni fiscali sono, in ultima analisi, risorse pubbliche. La ratio originaria del welfare aziendale – quella illustrata all’inizio del nostro approfondimento – era anche di alleggerire la pressione sul welfare statale, sostenendo bisogni di utilità sociale come salute, istruzione, assistenza e cura.

Se quegli obiettivi sono persi di vista, è lecito chiedersi perché anche chi non accede ai servizi di welfare sia costretto a finanziare i vantaggi riservati ai dipendenti di aziende che attivano i piani di welfare… Questi aspetti hanno condotto la discussione sul tema della funzione sociale del welfare; Piccini Corboud ha sottolineato che esiste un welfare che crea comunità e che riguarda, per esempio, i servizi condivisi, le iniziative per categorie omogenee, gli strumenti legati alla genitorialità, alla parità di genere o al supporto dei caregiver. Mettere insieme persone rispetto ai bisogni comuni genera un effetto che supera l’uso individuale del welfare e contribuisce a costruire legami e cultura organizzativa più ampia.

Il welfare deve diventare… più sexy

Durante la tavola rotonda è emersa la proposta di un welfare più equilibrato: da una parte deve essere più fruibile, perché se è troppo macchinoso perde efficacia e attrattività; dall’altra parte però non può perdere il suo senso originale, diventando una semplice scorciatoia per aumentare il compenso in busta paga. La storia stessa del welfare aziendale, ha ricordato Giacometti, è nata da pratiche legate al territorio e alla comunità: buoni cartacei spendibili in negozi locali, pacchi natalizi, iniziative organizzate dall’azienda che rafforzavano un circuito di prossimità. La deriva che sta prendendo oggi, invece, con l’introduzione nel mercato di fornitori globali e piattaforme digitali, vede indebolirsi quel legame con il territorio, in particolare laddove le attività commerciali soffrono per lo spopolamento, perché la ‘moneta welfare’ diventa spendibile ovunque. Piccini Corboud ha osservato che il welfare aziendale rappresenta innanzitutto l’espressione di una politica di relazione tra l’impresa e i propri dipendenti.

Quando un’azienda avvia un percorso di questo tipo non sta semplicemente cercando di aumentare la capacità di spesa dei lavoratori, ma prova a rispondere ai loro bisogni reali. Come detto, è questo un lavoro complesso, che richiede ascolto e attenzione, perché le necessità delle persone sono molto diverse tra loro: la sfida resta quindi di comprendere le differenze, aggregarle e costruire soluzioni scalabili. Tuttavia, è proprio quando si costruisce una struttura di welfare che risponde a queste questioni – l’attività richiede un impegno organizzativo non banale – che si arriva a dare un senso profondo al welfare stesso. Inoltre, quando il welfare si lega al territorio, oltre a creare una connessione tra imprese ‘vicine’, permette di generare un forte riconoscimento da parte dei dipendenti.

Richiamando la propria esperienza nel Terzo settore, Piccini Corboud ha ricordato come, già molti anni fa, alcune aziende avessero iniziato a costruire risposte concrete ai bisogni delle persone. Si inserisce in questo ragionamento l’esempio di Luxottica: quando l’azienda decise il cambiamento negli orari di lavoro fu sconvolta l’organizzazione familiare dei dipendenti; in quel caso si intervenne non solo con agevolazioni economiche, ma con soluzioni pratiche per sostenere la vita delle famiglie con pacchi spesa convenzionati, servizi di trasporto nelle ore notturne, potenziamento di prescuola e doposcuola. Da questo ragionamento, Piccini Corboud ha precisato che il welfare è, prima di tutto, una scelta politica dell’azienda: una strategia per entrare in relazione con le persone, trattenerle e motivarle; il vero vantaggio non è fiscale, ma organizzativo e umano. Da qui l’equazione: chi si sente sostenuto tende a restare e a contribuire nel tempo all’organizzazione.

Welfare sempre più oggetto di retribuzione negoziata

C’è poi il capitolo che riguarda le nuove generazioni: come può il welfare rispondere alla necessità di avere soddisfazione immediata molto richiesta dai giovani? Per Piccini Corboud si tratta di un circolo vizioso alimentato anche dal messaggio che la società trasmette ai giovani: se si continua a ripetere che il posto fisso non esiste più e che la pensione è incerta, è naturale che i giovani non investano nella permanenza in azienda; al contrario, se si valorizza il concetto di crescita e di seniority, cambia anche il modo in cui si costruisce il rapporto con il lavoro.

Marrosu ha riconosciuto che il concetto di welfare si è progressivamente snaturato, trasformandosi in una componente della retribuzione negoziata, mentre dovrebbe restare legato al benessere delle persone e alla qualità della vita lavorativa. Oggi, ha osservato, nei colloqui di selezione i giovani non chiedono soltanto lo stipendio, ma vogliono capire quali attenzioni l’azienda ha nei loro confronti e quale clima offre. In questa prospettiva il welfare diventa parte di un concetto più ampio di wellbeing, che incide anche sulla performance: chi sta meglio lavora meglio.

L’utilità sociale fattore determinante

Alla luce di quanto condiviso, è dunque lecito immaginare che il welfare resti uno strumento riservato alle grandi aziende che hanno anche risorse e figure dedicate piuttosto che una leva per le realtà più piccole? Per Giacometti serve tornare alla domanda di partenza e chiedersi, prima di tutto, che cosa sia davvero il welfare. A suo avviso non può essere ridotto a buoni pasto o a strumenti di spesa e non dovrebbe essere inserito nei contratti individuali come se fosse una componente della retribuzione personale. Il welfare nasce come intervento rivolto alla generalità dei dipendenti o a categorie definite, con una precisa cornice normativa.

Giacometti ha sottolineato la distanza tra il mondo delle grandi imprese e quello delle PMI. Le prime tendono a concepire il welfare come strumento aggiuntivo, strutturale e collettivo, integrato in un sistema più ampio di valorizzazione delle persone. Le seconde, invece, spesso lo utilizzano come leva per trattenere i dipendenti quando non possono competere sul piano retributivo. In questo contesto cresce il rischio che il welfare sia percepito solo come un modo per aumentare il potere d’acquisto. Se prevale questa visione, i lavoratori finiranno per preferire direttamente il denaro, e il senso originario dello strumento andrà perduto. Inoltre, c’è da rilevare che nel caso in cui il welfare è usato come ‘leva individuale’ – e questo vale soprattutto per le piccole imprese che faticano a offrire salari competitivi, si rischia di creare soluzioni borderline, che prima o poi potrebbero entrare in contrasto con le regole.

Bassi ha introdotto una prospettiva centrata sul concetto di ‘utilità sociale’, osservando come nel tempo questa espressione sia stata utilizzata con significati diversi, generando spesso ambiguità. Il concetto stesso di ciò che significa il termine ‘sociale’ si sta trasformando: negli Anni 60, per esempio, significava sostegno alle famiglie, mentre negli Anni 2000 si è ampliato fino ad arrivare al concetto di ‘wellbeing’; oggi, invece, rimanda al benessere individuale in senso più ampio. Continuare a usare schemi pensati per un mercato del lavoro di decenni fa rischia di creare disallineamenti, le cui conseguenze sono l’allontanamento dai servizi di welfare.

Se il welfare deve davvero rispondere ai bisogni delle persone, non può essere concepito come un pacchetto uniforme calato dall’alto, ma deve offrire spazi di autodeterminazione all’interno di un perimetro normativo definito. Ogni lavoratore ha esigenze differenti e il futuro del welfare, secondo questa visione, risiede nella capacità di offrire strumenti flessibili e personalizzabili, che consentano scelte individuali senza uscire dai limiti previsti dalla legge.

La responsabilità sociale d’impresa si intreccia così con le logiche dei parametri di Environment, social e governance (ESG) e con l’idea che l’azienda restituisca valore al contesto che la ospita. Se invece il welfare si riduce a una semplice carta di spesa utilizzabile ovunque, il rischio è che le risorse finiscano nelle grandi piattaforme globali, senza produrre effetti sociali o territoriali significativi.

Integrazione salariale o supporto per il benessere?

Da questo confronto è emersa poi un’altra dicotomia: da un lato il welfare come strumento per ascoltare e rispondere ai bisogni delle persone, dall’altro il rischio che sia percepito come una forma indiretta di integrazione salariale o come un meccanismo di consumo. La questione centrale diventa quindi comprendere quale sia la sua reale funzione sociale e come mantenerla viva in un contesto in cui mutano i bisogni dei lavoratori, le aspettative delle nuove generazioni e le logiche organizzative delle imprese.

In questo scenario si ridefinisce anche il ruolo di chi progetta e propone soluzioni di welfare aziendale. Se in passato il provider era soprattutto un fornitore di servizi o un supporto operativo, oggi è chiamato a interpretare una funzione più evoluta e consapevole. Secondo Marrosu, è necessario superare una visione troppo rigida che separa welfare e compensation: le due dimensioni possono dialogare, ma il welfare dovrebbe svilupparsi partendo proprio dall’ascolto delle persone. In particolare, tra i lavoratori più giovani emerge con forza una crescente attenzione alla salute mentale, legata a stress, ansia e fragilità emotive. Se in passato la normativa ha costruito sistemi solidi di prevenzione per la sicurezza fisica, il benessere psicologico resta ancora un ambito trattato in modo marginale.

Da qui nasce l’idea di un ‘welfare di well-being’, capace di intercettare bisogni concreti e spesso poco visibili: offrire strumenti di supporto psicologico o iniziative mirate alla prevenzione significa costruire un percorso di benessere reale, che può avere effetti anche sulla sicurezza e sulla qualità del lavoro. Il compito di chi progetta il welfare diventa allora quello di individuare i bisogni nascosti, quasi con un lavoro di ricerca, e trasformarli in servizi coerenti e utili.

Piccini Corboud ha sottolineato come il welfare possa incidere direttamente anche sulla produttività. In alcune esperienze aziendali, per esempio, sono stati attivati percorsi di consulenza sul sonno infantile per supportare i genitori, con ricadute positive sulla qualità della vita e sull’equilibrio lavorativo. Questo dimostra quanto benessere personale e performance possano rafforzarsi reciprocamente.

Dare risposte ai bisogni latenti

In questo processo diventa centrale la creatività applicata al welfare. Un piano non dovrebbe nascere esclusivamente dai vincoli normativi, ma dai bisogni reali delle persone. La norma dovrebbe servire a sostenere e organizzare le idee, non a guidarle. Iniziative come l’educazione finanziaria o la consulenza sul sonno nascono, infatti, da esigenze concrete e solo successivamente sono inquadrate dal punto di vista fiscale. Ciò che conta, prima di tutto, è capire se una proposta è davvero utile e significativa per l’azienda e per i dipendenti.

Anche gli strumenti di progettazione esistenti, come le prassi di riferimento che definiscono le modalità di analisi dei bisogni, progettazione e monitoraggio, potrebbero offrire un supporto importante. Si tratta di schemi aperti e flessibili, capaci di includere molte dimensioni del benessere, ma ancora poco utilizzati. Se accompagnati da incentivi e da una maggiore diffusione culturale, potrebbero contribuire a strutturare i piani di welfare in modo più rigoroso e consapevole.

Si inserisce in questo ambito l’attenzione ai bisogni latenti che non sempre sono percepiti come prioritari. È il caso che riguarda strumenti fondamentali come la previdenza integrativa o le coperture assicurative. Molti lavoratori, per esempio, non sono consapevoli che in futuro la pensione potrebbe essere molto più bassa dello stipendio attuale né che esistono tutele accessibili per rischi importanti come l’inabilità permanente. Per questo diventa fondamentale investire nell’educazione finanziaria, che aiuta le persone a fare scelte più consapevoli.

Un welfare basato su scelte individuali

Difficile sintetizzare brevemente i 10 anni appena trascorsi del ‘nuovo’ welfare aziendale e quali caratteristiche debba avere nella prossima decade. Di certo il suo successo potrebbe passare da una logica rivolta a una massa indistinta di dipendenti a un approccio che parli a ciascun individuo. Questa personalizzazione deve però convivere con il rispetto dell’autodeterminazione: ogni persona deve poter scegliere in base ai propri bisogni, all’interno di un sistema che offra orientamento, strumenti e supporto. Il compito di chi progetta il welfare è dunque tradurre le esigenze e offrire soluzioni concrete e flessibili, senza imporre modelli uguali per tutti. Il piano di welfare diventa così un percorso sempre più mirato, costruito attorno alle persone e alla loro qualità di vita nel lungo periodo dell’azienda come il cosiddetto wellbeing, anche declinato anche nel giusto bilanciamento delle varie necessità (tra le quali veglia e sonno). 

 

*Il presente articolo è stato pubblicato su Paroledimanagement.it